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前不久，原中建总公司总经理孙文杰出版了一本新书，书名叫做《随心自在》。这本书并非正式出版物，或许正如书名所暗示的那样，作者更倾向于一种自由表达，不愿受出版规范的约束。书中的内容写得随性、自在，但坦白说，我期待的一些内容，并没有出现在书中。
其实，中建总公司一直是中国建筑企业的龙头，其行业地位至今难以撼动。作为这家企业的掌舵人，孙文杰无疑是中国建筑市场上举足轻重的人物。他的经历、思考，尤其是他在关键时期的决策，深刻影响了中建乃至整个行业的发展走向，在中国建筑史上，应当是绕不开的一笔。只可惜，这些更有分量的内容，书中并没有展开。
我在中建五局工作了整整四十年，亲身经历了孙文杰主政时期给企业带来的深刻变化。
1983年，我进入中建五局。当时我们一公司承建了长沙热水瓶厂的扩建工程，我被分到工地上当木工。
那时的建筑公司和现在完全不同。没有包工头，没有外来民工，所有活儿都是企业自有员工干。工地上木工、架子工、混凝土工、泥工，一应俱全，全是“正式工”。最大的特点，就是干活慢——不是一般的慢，是磨洋工的那种慢。
我们是国企职工，严格执行八小时工作制，周末双休。上班时间也松松垮垮，干一小时，歇半小时，真正出工的时间一天也就四五个小时。哪怕是一根钢模柱，几个人拼两天也拼不出来。不是不会干，是没有动力干。
说到底，跟当年生产队出工没啥两样：干多干少一个样，干好干坏一个样。反正拿的是固定工资，谁愿意多出力？
就这样，一个四百多人的工地，干了三年还没完工。听说热水瓶厂厂长在一次会议上急得当众大哭——他们引进的先进生产线，眼看就要因为项目延期而报废。但我们不着急。
到了九十年代，企业开始从计划经济转向市场经济，建筑公司一下子陷入了困境。以前是等任务，现在是找饭吃。找不到活，就发不出工资，大量员工下岗。中建的日子，也不好过。
我常暗自琢磨，换作是我，大概也只能是老办法：拼命找项目，带着大家干。但我也清楚，那样做，挣不到钱。现场的工人没积极性，就算发点奖金，效果也有限。坐在办公室的可以偷懒，真正创造产值的是工地上的人，他们没有干劲，项目怎么赚钱？
孙文杰在国外待过，他了解中外建筑企业在管理上的差距。一个项目，国外公司一年能完，我们三年还磨蹭着，根本原因就是体制。
简单说，公司只保留技术人员和管理人员，木工、钢筋工这些现场作业人员，一个不留。
这样一来，企业卸下了一个大包袱。因为现场作业人员占了员工总数的三分之二以上。在热水瓶厂那个工地，管理人员不过二十来人，作业人员却有三百多。工程结束后，这些人不能辞退，企业还得养着，关键是，他们拿工资不愿出力——也不能怪他们，制度允许这样。
改革之后，中建再接到项目，只需组建一个十几人的项目管理班子。具体的施工，交给劳务公司。这些公司，就是我们常说的“包工头”开的。
中建和劳务公司是合同关系，不再是上下级。劳务公司和工人也是合同关系。这样一来，现场工人的积极性一下就调动起来了。
劳务公司不养闲人。他们采用类似农村承包制的办法：砌一层墙，讲好一千块，一天干完是一千，十天干完也是一千。多劳多得，上不封顶。为了多挣钱，工人们自然拼命干。现在工地上，民工早上六点就开工，干到夜里十二点还不肯收工。
现在所有建筑企业都这么干，但最早推开这种模式的，是中建；而大力推行的，正是孙文杰。这一做法，和当年的农村承包制有异曲同工之妙，从根本上解决了建筑企业的工效问题。
孙文杰另一项让人印象深刻的举措，是推行CI行为识别系统，彻底改变了工地脏乱差的形象。
以前，建筑工地在人们印象中就是“晴天一身灰，雨天一身泥”。我们住的，是用竹夹板和油毛毡搭的工棚，常年阴暗潮湿，很多工人都落下了风湿病。
CI的核心，是通过改善工作条件和现场环境，提升中建的整体形象。现在的中建项目，开工前先建标准化的项目部，里面有空调、洗澡间、冲水厕所，和工厂办公室没什么两样。民工生活区也配套齐全，和家里差不多。施工前，所有道路先行硬化，尘土飞扬的问题解决了；大门和围墙也做了美化设计。
这一套做法，走在了全国建筑企业前面，后来被很多公司效仿。这也是孙文杰倡导的。
作为改革开放时期中国建筑企业转型的参与者、推动者和见证者，孙文杰在那个特殊历史阶段的思考与抉择，是值得被记录下来的。因为中建总公司的地位，决定了它的每一步探索，都不仅仅是企业自己的事，而是中国建筑史上绕不开的一页。
